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当本土遇上外来 民族涂企自当奋勇前行

鸿运来彩票:2015-06-27 09:03:54

通過近幾十年的發展,我國已成爲全球最大的塗料生産國和消費國,然而作爲全球塗料市場需求量最大的中國,外資塗料企業絕不會放這一有利時機。于是在我國塗料行業快速發展的同時,也吸引了一大批像立邦、PPG、阿克蘇諾貝爾、巴斯夫的外資塗料企業,而這些外資塗料企業大規模布局國內市場給本土的民族塗企的發展造成了很大的影響。

  在2006年,威士伯以2.9億美元收購廣東華潤塗料。收購後,威爾士掌控80%的股權,華潤自主掌控20%;2013年12月,立邦收購廣州秀珀化工股份有限公司27%國有股份和29.9245%員工股份最終報價爲2.45億元;2014年1月,立邦中國宣布將以“資産收購”形式于2014年1月15日收購德家朗駱駝(DGLCAMEL)旗下的歐龍漆(OPEL)品牌及品牌涵蓋範圍的産品技術及渠道。這些案例,無不在說明,民族塗企在經受外資塗企的巨大挑戰。

  民族塗企岌岌可危究其原因何在

  從企業的規模方面來看,目前國內塗料企業的發展時間基本都在十年左右,其生産規模大都在幾千噸左右,中小型塗料企業居多。當外資塗料企業在布局中國市場的時候,國內塗料企業卻之在利用“人海戰術”搶占市場,而忽略了企業文化和企業核心競爭的建設。這就造成了當外資塗料企業大刀闊斧搶占國內市場的時候,民族塗料企業根本沒有與其抗衡的能力,無疑使大量的塗料企業在這場無煙戰爭中走向滅亡。

  從技術方面來看,生産技術一直以來都是國內塗料企業發展的瓶頸。國內塗料企業在技術研方面的力量極爲薄弱,而模仿能力卻是無人能及,大規模的模仿造成了國內塗料産品同質化。所有的塗料産品幾乎都是千篇一律,沒有任何創新。而相對于國內塗料企業來說,外資塗料企業在技術研發方面的投入顯然力度要大上許多,外資塗料企業很注重技術研發和新産品的研發,而且很多外資塗料企業所參照的標准高于國內的標准,且其産品性能優于國産塗料産品。長此以往,隨著外資在華塗料企業不斷的兼並重組,將會造成嚴重的塗料技術壟斷,塗料産品的技術壟斷將會嚴重影響到國內各大行業的發展,尤其是航天和軍工行業。

  從管理模式上看,企業宣傳管理方面跟風現象嚴重,不少塗料企業連員工人數都湊不夠,卻非要學習大企業設立多個部門、分開幾個小組,要麽就是在營銷管理的雜志上看到企業管理的新方式後,先要在自己的“一畝三分地”上試驗,美其名曰“與時俱進”,但沒思考是否有實施的必要。這種跟風模式最終將導致我國民族塗料品牌被國外塗料企業一一攻突,從此失去在塗料市場中的話語權。

  民族塗企尋發展對內對外兩把抓

  面對外來企業,提高企業競爭力是關鍵,加大技術和産品的研發力度,善于與民族企業形成協力,打好對外的第一仗。

  第一、提高産業集中度。在我國經濟快速發展的大好環境之下,我國已有數以千計的塗料企業,而這些塗料均是年産幾千噸或者幾百噸的中小型企業,真正年産萬噸以上的大型塗料企業屈指可數,塗料行業産業集度太低,很容易被外資塗料企業各個擊破。因此現在國內塗料企業需要做的就是通過加快民族塗料企業之間的資源整合,發揮各大塗料企業的優勢,建立幾個綜合力超強的大型塗料企業,抗衡外資塗料企業的滲透,只要國內塗料産業集中度能達到70%以上,外資塗料企業在國內市場的發展就會受到一定程度的牽制,同時也利于發展民族塗料品牌。

  第二,加大技術及新産品研發力度。技術是塗料企業發展的核心競爭力,然而在目前的塗料行業,國內塗料企業在産品研發方面的積極性並不是很高,一方面是因爲新産品研發需要投入大量的財力和人力,第二是因爲國內塗料企業的模仿能力實在太強了,塗料企業花費了大量的人力和財和研發出一款新産品,而在上市之後的數月之內,就會有相對款式的産品以較價格的出現,這樣前者就沒有了任何的優勢。所以在今後的發展過程中,國內塗料企業應該加強新産品研發,大型塗料企業要與中小型塗料企業在新産品和新技術方面拉開距離,更要趕超外資塗料企業,這樣才能保證在今後的發展過程中不被別人吃掉。

  第三,利用好銷售渠道。渠道是反映市場的溫度計,渠道的發展與狀態顯示著市場發展的趨勢。對于外資塗料企業,他們一不缺資金,二不缺管理,三不缺技術,唯一缺的就是銷售渠道和網絡。反觀本地的塗料企業在這方面占據了絕對的優勢,中國塗料市場現階段基本上還處于市場地盤的爭奪期,這種爭奪中的優勝劣汰、快速發展直接影響到了企業的渠道、促銷、終端、産品、管理等多個方面。處理好銷售渠道的問題,迎頭而上,形成自身的抗擊力是民族塗企重點要做的。

  第四,企業與企業之間要形成“競合”。“競合”是一種“助力”的意識,如今絕大部分企業都已經意識到,由于民族塗料品牌與外資塗料品牌的實力差距懸殊,單憑任何一家本土塗料企業,都很難在未來的競爭發展中去跟外資塗企抗衡。企業在借力發展的同時,也同樣需要根據“競合”夥伴的需求來適度共享自身的資源,甚至需要企業先讓利。只有這樣,才能讓“競合”實現良性的可持續發展。

  第五,民族品牌要根據國情及時調整營銷戰略,尋找新市場。在我國,一二線城市塗料市場需求日趨飽和,三四線城市仍有大有可爲。因此,民族塗料企業將二三線市場作爲主打市場,在保證産品質量的前提下,可研發部分物美價廉的系列産品,適應其消費水平。

  對內,企業內部的實力也必須有所提高,沒有內在實力的企業,就像空心的樹木,經不起時間的摧拉與磨打。

  首先,企業要做好渠道戰略布局。很多塗料企業一般不做渠道戰略規劃和布局,眉毛胡須一把抓。不依照自身實際情況,而是全國招商,對經銷商也沒有太多要求,管他省代還是市代,認爲撿到筐裏就是菜。不少中小塗料企業目前處于發展困境,和沒有做好渠道布局和規劃有很大關系。因此,塗料企業要根據自身的産品特點和資源優勢,進行渠道布局和規劃,針對性做好戰略。在沒能清晰認識到行業發展趨勢和分渠道特征的情況下,企業就如航船在中國960萬平方千米的市場大海容易迷失方向。

  其次,開拓渠道戰術。渠道開拓即招商,這是很多塗料企業十分頭痛的事情。隨著品牌增多,競爭加劇,經銷商逐漸成熟,招商的難度越來越大。不少企業表示市場開拓費用大增,而招商效果甚微。這成了企業沈重的包袱。“招商找死,不招商等死”,是企業的現實寫照。招商是系統工程,不要寄望一招鮮吃遍天。作爲塗料企業首先要對重點開拓的區域市場進行詳細調研分析,然後針對性地提出解決方案,如此才能會收到成效。

  再來,要建立管理體系。企業渠道管理缺乏系統的管理制度和執行體系,就會逐漸失去終端掌控力。這樣,譬如串貨、價格戰、經銷商強勢要政策等大量問題出現。塗料企業面對這些問題,往往是頭痛醫頭、腳痛醫腳,並不能抓准渠道問題的根本。最終因到處救活而累垮。因此,企業應該做到防患未然,提前做好詳細的管理制度,如渠道激勵政策、串貨管理、賒賬管理、發貨計劃管理、促銷管理、價格及差價管理等,然後通過團隊有力的執行,形成良性的運轉體系,保證廠商雙贏。

  最後,幫助經銷商成長。現在雖然很多企業的投入力度在加強,但渠道成員的利潤卻在減少,與消費者的溝通在下降,渠道的向心力也在逐漸減弱。還有就是隨著經銷商逐漸做大,他們需要的不僅僅是提供産品和促銷有關政策與方案。這就需要企業針對性開發課程,了解經銷商真實的需求,針對性培訓。例如較大經銷商可以考慮幫助其梳理管理制度與流程,提升他們的思維高度,積極引導他們轉型發展。

  在國內塗料市場還沒有完全被外資塗料企業所占領的情況下,民族塗料企業需覺醒,借著“一帶一路”和亞投行等優惠政策迅速壯大,建立民族塗料發展陣營,遏制外資塗料企業的在華擴張計劃,發展屬于我們自己的民族塗料品牌。不斷通過提升技術創新能力,創造有利于人才發展的環境、激勵和考核機制,建立與國際接軌的人才資源管理體系,使企業核心價值實現最大化,不斷在規模、人才質量和人力資源管理上與國際塗料巨頭看齊,把企業做大做強。




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